El rol de Recursos Humanos y su evolución

Por: Daniella Andretta Schumacher

Office Managing Director
Korn Ferry Ecuador

¿Cómo nos anticipamos a las cambiantes condiciones de mercado? ¿Cómo contribuir a la estrategia de negocio desde el equipo ejecutivo más alto de la organización?  ¿Estamos tomando decisiones basadas en data estratégica, en analítica? ¿Estamos buscando la excelencia en la experiencia de empleabilidad de nuestros colaboradores? ¿Debemos evolucionar en nuestra apreciación y acercamiento al manejo del talento y su desenvolvimiento? ¿Estamos siendo un agente de cambio activo en el entorno organizacional?  Son algunas de las consultas y reflexiones que debemos hacernos para identificar si el rol de “Recursos Humanos” que estamos ejerciendo es el deseado frente a los nuevos desafíos de los negocios.

Históricamente, los directores de CHRO / HR se han encargado de desarrollar y liderar una infraestructura que gestiona los fundamentos de las tareas administrativas y de personal, responsabilidades importantes, sin duda, para la buena operatividad del negocio, como son la administración de la nómina, beneficios, etc. Sin embargo, eso es historia si lo vemos como “core” del éxito.

El rol de RRHH contemporáneo ha evolucionado para convertirse en un socio comercial estratégico- clave para el CEO y la dirección máxima de la organización, aprovechando la analítica empresarial y los conocimientos para crear valor a través de las personas y la cultura. Los desafíos a futuro tendrán que ver con seguir aumentando la contribución al crecimiento y al cambio, aunque las complejidades, las exigencias del rol y la naturaleza global se vuelven cada vez más demandantes y de mayor impacto.  Para ejemplificar este paso por el ayer y enfocándonos en el futuro, debemos tener conocimiento y administrar información de impacto, no es posible que las conversaciones sigan siendo básicas y operativas, que la data que usemos no sea analítica de negocio, que se desconozca los números duros del negocio, que pensemos en cumplir con una lista de tareas que no agregan valor, que no entendamos la industria / competencia,  que la demanda de los clientes y la experiencia del mismo con nuestras organizaciones no sea primordial; si no dejamos este statu quo y tomamos decisiones de involucramiento, aprendizaje e impacto en la alta dirección, la sostenibilidad real del negocio y el futuro de los ejecutivos que no decidan hacer este salto, se verá en riesgo.

Si los objetivos estratégicos que buscan los presidentes para sus empresas en términos generales son crecimiento, excelencia operacional, fidelización del consumidor y cliente, productos y servicios, los habilitadores serían entonces la innovación, los mercados emergentes, compras y adquisiciones, analítica, cultura. Siendo esto así y para que esto sea posible, los objetivos principales relacionados con talento tienen que estar ligados a estos pilares: diseño de estrategias de talento que habiliten la ejecución de la estrategia de negocio, la construcción del compromiso, desarrollo y retención de los talentos identificados en el hoy y en el futuro, y por último en atraer y reclutar talento de primer nivel.  La implementación de la estrategia bien planteada depende en un porcentaje importante, aproximadamente en un 80% de la ejecución, y la ejecución depende en un 90% del recurso humano. No hay manera de ejecutar sin un equipo humano correcto, bien asignado, que tenga objetivos claves, que tenga medidores de desempeño reales, y que esté en las posiciones correctas. 

Las organizaciones de hoy enfrentan constantes cambios en el entorno y requieren de nuevos enfoques y estrategias que les permitan superarlos de manera exitosa. Los profesionales de RRHH juegan un papel fundamental en la superación de seis grandes retos que actualmente se deben manejar: Globalización, Crecimiento rentable, Competitividad, Habilidad de Cambio y Nuevas Tecnologías. Cada uno de estos retos requiere que los profesionales de RRHH piensen de una manera distinta acerca de los sistemas, procesos y prácticas del área y además de las implicaciones en los retos y responsabilidades de su propio rol.

El reto de la globalización implica nuevos productos, nuevos mercados, nuevos competidores, nuevas formas de pensar, nuevos ritmos de trabajos y la creación de nuevas competencias. La rentabilidad ha sido durante años el indicador clave en la medición de la gestión empresarial, es decir, la rentabilidad no representa un nuevo reto, lo que ha variado es la forma de alcanzarla. Tradicionalmente, las compañías se han enfocado en aumentar los niveles de rentabilidad a través de la reducción de costos, hoy en día es más una combinación entre el aumento de los volúmenes de ventas y la disminución de costos. Adicionalmente el reto de crecimiento rentable implica la incorporación de nuevos procesos, fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas.

La competitividad de hoy y del mañana se crea a través del desarrollo y operación de organizaciones con foco en el cliente. Igualmente, este reto implica la capacidad de las organizaciones en tomar decisiones rápidas y oportunas, tener liderazgo en la industria o sector, y generar alianzas con proveedores para dar valor agregado al cliente.

Por su parte, la Habilidad de Cambio implica la creación de una organización flexible, que posea la habilidad de cambiar en forma rápida y sin traumas. Para esto, se necesita crear un modelo organizacional que promueva el cambio, comunicarlo en toda la organización y promover su correcta aplicación. Finalmente, las innovaciones tecnológicas ocurren con una gran velocidad, y es difícil para las organizaciones mantenerse actualizadas en todos los cambios. La incorporación de nuevas tecnologías hace que el mundo sea cada vez más pequeño y rápido, promueve la creación de nuevas formas de administración, uso de la infraestructura, procesos y funciones más simplificadas. Sobre este punto, necesito agregar la famosa y muy usada Transformación Digital que va mucho más allá de la tecnología y de herramientas tecnológicas, más bien tiene un alcance de impacto dependiendo de la cultura y del manejo del cambio  principalmente. Si no tenemos equipos preparados para el uso de los nuevos procesos donde podrían incluirse tecnologías distintas, toda inversión hecha será un gasto, un fracaso. El acompañar a la organización a utilizar de manera correcta y a incorporar en sus responsabilidades y roles estos nuevos mecanismos es clave. El nivel de responsabilidad de la alta dirección y de involucramiento de los líderes es esencial. Deja de ser entonces solo una tarea en la que Recursos Humanos acompaña a la organización, la puede guiar, pero la responsabilidad es del equipo directivo al 100%.

Korn Ferry ha identificado que en este ambiente de negocios y en estos grandes temas que hoy ocupan a las organizaciones, es que RRHH debe inmiscuirse, es indispensable para que su razón de ser tenga un sentido.

La situación de crisis vivida por el mundo a raíz de la pandemia hizo que nuestra firma a nivel global desplegara una encuesta a las empresas más importantes y líderes en diferentes mercados y geografías que arrojan de la mano de lo ya puntualizado, algunos focos prácticos de acción inmediata como parte del acompañamiento estratégico de HR a las organizaciones.

Es clave alinearse a la nueva dirección de la estrategia de compensación, deberíamos pensar en pasar de una política de compensación basada en el mercado exclusivamente a incluir información de preferencia de los empleados. Es tremendamente importante que se fundamente estos lineamientos en la segmentación de la estrategia basada en el impacto del rol, así como también que la equidad del pago sea el eje, compensación no financiera.

Será necesario tener la cintura para poder hacer un rápido rediseño de los puestos, reestructuración. Optimización de los costos de la estructura buscando eficiencias para lo que se requiere esencialmente una conexión integral entre las responsabilidades de cada puesto de trabajo y el talento, así como su nivel de impacto en el retorno.

En cuanto a la gestión del desempeño deberá estar enfocada en el potencial y el desarrollo, apalancada en objetivos claros, pero estos deberán ser revisados permanentemente puesto que no deben ser fijos. Si tenemos un entorno tan cambiante, los objetivos deberán ser flexibles y ajustados de manera permanente. Veíamos hasta hace poco que la Gestión del Desempeño estaba centrada y retumbaba directamente en pago y bonos, pero nuestro planteamiento es que mute a que la misma sea fundamentado en la carrera y el desarrollo.

Los diseños de incentivos a largo y corto plazo, bonos, deberán también cambiar de indicadores financieros, manejados por el crecimiento a un abordaje más balanceado y deberá estar ligado a la rentabilidad. La medición deja de ser estandarizada a un grupo grande y debe ser más focalizada e individualizada.

En cuanto a tendencias generales, nuestras encuestas han arrojado resultados relacionados a que la gestión del talento que en términos de compensación pasan de ser fundamentadas en crecimiento, compromiso, procesos burocráticos a rentabilidad relacionada con la optimización de costos, de rápida implementación, con evaluaciones internas. Siendo lo más relevante que la estrategia de talento en cuanto a compensación dejó de ser estable y se convierte también en ágil y de cambio.

Encontramos que es demandante que los sistemas de administración del talento, que hoy más que nunca son herramientas de soporte para la toma de decisiones, estén integrados a la gestión operativa del negocio. Existen herramientas de soporte en el mercado que nos permitirán la escalabilidad en grandes grupos de personas y que al mismo tiempo van acompañando al ejecutivo en su viaje, en su día a día, para no perder de vista el objetivo establecido.

Nada de lo planteado en esta propuesta podría ser viable sin que desde la médula de la organización se adopten políticas de Diversidad e Inclusión. La Diversidad es una realidad, estemos en el entorno que estemos, diversidad cultural, generacional, de género, entre otras. Por este motivo es que la INCLUSION es una acción, una decisión, es el valorar esas diferencias e incluirlas en las formas de pensar, en la toma de decisión, para enriquecer el producto final.

El reto no es simple, para ninguna de las áreas y para ninguna organización, por muchas razones. Sin embargo, es necesario y sustancial empezar a plantearse estos desafíos y a tomar acciones lo más pronto posible. Desde mi opinión, si es que quienes forman parte de las áreas de talento no hacen el salto pronto, es posible que las necesidades de la organización y la expectativa de los negocios en que esta área sea estratégica, pasen por encima y esto causaría un gran daño y alta desalineación en la búsqueda de los resultados estratégicos del negocio.

Seguramente, muchos ya tienen desarrollado algunos de los temas planteados en este escrito, y han empezado a hacerlos, entonces la pregunta sería, cuáles son las prioridades del negocio y si esas acciones están o no alineadas. Llevan a la dirección de la organización planteamientos de proyectos relacionados con los colaboradores como sucesión, desempeño, revisión de modelos de compensación, valoración de cargos, modelos de competencias y eficiencias, planes de desarrollo y otros que no sean tareas simples, por eso es por lo que los conceptos sobre los que apalanquemos las propuestas sean tan robustos en su generación de valor al negocio que sea poco probable negarlos. Nuevamente, a pesar de la buena venta que podamos hacer, el principal desafío es poner al talento como el centro de la preocupación de toda la dirección máxima de la organización.

Muchos seguramente han percibido el descredito que las compañías les tienen a las acciones ya realizadas, porque probablemente no han sido percibidas como aportaciones de valor y los resultados han retumbado en organizaciones que no han manejado con la suficiente responsabilidad esos esfuerzos. Esto lo hemos visto mucho en nuestro ejercicio profesional, pero el intento debe reenfocarse, incluir abanderados que puedan ser agentes del cambio, traer sobre la mesa de discusión casos de éxito y de fracaso puede servir de mucho. Desde mi experiencia, necesitamos replantear el alcance e impacto del rol, un desafío por demás movilizador y a quienes nos gusta la adrenalina, es bien cuesta arriba, que empieza por cuestionarnos, tomar la decisión de aprender, establecer los nuevos desafíos y planteando las prioridades, prepararse adecuadamente para poder emprender un camino hacia un rol de impacto organizacional y de dirección INDISPENSABLE y CLAVE en toda empresa al margen del tamaño, industria y o sector.