Matrices estratégicas

El énfasis estratégico del empresario es impulsado por la percepción de la oportunidad y el empresario empieza a buscar formas de aprovecharla.

Las características de personalidad de un empresario comprenden generalmente un trabajo duro, confianza en sí mismo, optimismo, decisión, un alto nivel de energía y convicción en que la oportunidad pueda explotarse. La inclinación del empresario es vigilar el entorno con cuidado en busca de su posicionamiento.

Las matrices estratégicas indican la posición competitiva de diferentes negocios. Son herramientas que permiten evaluar los negocios: factibilidad de iniciar uno, continuar con una determinada actividad, compararlo con otras posibilidades y mejorar las actividades ya en marcha.

El diagnóstico interno trata de dar una visión de conjunto sobre los principales recursos, los medios de que se dispone y las habilidades de la empresa para hacer frente al entorno, un estudio de las estructuras económicas y un estudio del estilo de dirección de la empresa. Para este análisis se dispone de diferentes técnicas de perfiles estratégicos o matrices estratégicas, que se concretan en los cuatro puntos:

1. Análisis interno de las características y capacidades de acción.

2. Análisis de la competencia.

3. Ver puntos fuertes y débiles de la empresa frente a sus competidoras.

4. Definir el esquema de posicionamiento de la empresa dentro de la industria o sector.

Matriz del portafolio corporativo

Uno de los enfoques más populares en la estrategia a nivel corporativo ha sido la matriz del portafolio corporativo desarrollada por el Boston Consulting Group, a principios de la década de los setenta. Esta perspectiva introdujo la idea de que cada una de las unidades de negocios de una organización podría evaluarse y trazarse en una matriz de 2×2 para identificar cuáles ofrecen alto potencial y cuáles eran un freno para los recursos en la organización.

En la matriz BCG, el eje horizontal representa la participación en el mercado y el vertical indica el crecimiento del mercado anticipado. Para propósitos de definición, una alta participación en el mercado significa que un negocio es el líder de su industria y un alto crecimiento del mercado se define con al menos un crecimiento anual del 10% en ventas.

Por lo tanto, la matriz BCG posiciona el portafolio de productos en función de las tasas de crecimiento del mercado de referencia y de la cuota de mercado relativa de que se goza. La matriz define cuatro grupos de negocios:

1. Vacas de efectivo o vaca lechera: Bajo crecimiento, alta participación del mercado. Los productos de esta categoría generan fuertes cantidades de efectivo, solo que sus perspectivas de crecimiento futuro están limitadas.
2. Estrellas: Alto crecimiento, alta participación del mercado. Estos productos se encuentran en un mercado de rápido crecimiento y mantienen una participación importante en ese mercado, solo que podrían o no producir un flujo de efectivo positivo, dependiendo de la necesidad de inversión en nuevas plantas y equipo o desarrollo de productos.
3. Incógnitas o dilema: Alto crecimiento, baja participación del mercado. Se trata de productos especulativos que implican altos riesgos. Pueden ser redituables, solo que tienen una baja participación del mercado.
4. Perros o pesos muertos:Bajo crecimiento, baja participación del mercado. Esta categoría no produce mucho efectivo, ni tampoco lo requiere en grandes cantidades. Estos productos no prometen nada en cuanto a una mejora en su desempeño.
   Es importante comprender que la matriz BCG supone la existencia de una curva de experiencia acumulativa. Ésta es la suposición relativa de que, sí una empresa está creando un producto y administra el proceso de elaboración de manera adecuada, cada incremento significativo en la cantidad acumulativa del producto manufacturado producirá un decremento previsible en el costo unitario de manufactura del producto.
   El grupo consultor Boston sostiene que duplicar el volumen de manufactura generalmente lleva de un 20 a un 30% de reducción en el costo unitario. En conclusión, los negocios con la mayor participación en el mercado, deben tener los costos más bajos.

Matriz de McKinsey

Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede facilitarse al crear unidades estratégicas de negocio. Una unidad estratégica de negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados y cada una tendrá su propia misión, competidores y estrategia; esto distingue una UEN de los otros negocios de la organización matriz.

El concepto UEN de planificación separa las unidades de negocios basándose en los siguientes principios:

• La organización se administra como un portafolio de negocios, cada unidad sirve a un producto y segmento de mercado claramente definido, con una estrategia definida propia.
• Cada unidad desarrolla una estrategia adaptada a sus capacidades y necesidades de competencia, y en consistencia con la organización.
• El portafolio total se administra para que sirva a los intereses de la organización, para alcanzar un crecimiento equilibrado de ingresos y mezcla de activos.

La matriz posee nueve celdas y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras: un eje representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto) y el otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta).

El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis, mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEN.

Las áreas de negocio con mayor fortaleza y situadas en sectores más atractivos -invest or grow- requieren enfocar la mayor inversión posible para alcanzar un rápido crecimiento.

Las áreas de negocio con menor fortaleza y en sectores menos rentables -harvest/divest-, aconsejan su venta o desinversiones progresivas.

En un término medio -selectivity/earnings- se hallan las áreas de negocio en las que merece la pena invertir, aunque de manera selectiva.

Matriz Miles y Snow

El marco de estrategia de adaptación fue desarrollado por Raymond Miles y Charles Snow e identificaron cuatro tipos estratégicos: defensores, buscadores, analizadores y reactores.

Los defensores buscan la estabilidad al hacer énfasis en un dominio de operaciones estrecho, en una industria bien definida y tienen negocios bien establecidos que buscan proteger. Dentro de su nicho limitado, los defensores, agresivamente, impiden que los competidores entren en su terreno y se valen de tácticas económicas normales como precios competitivos o la creación de productos o servicios de alta calidad y tienden a ignorar desarrollos y tendencias fuera de su propio nicho reducido.

En su lugar eligen crecer al captar una mayor participación del mercado en sus mercados actuales y al limitar el desarrollo de nuevos productos. Con el tiempo, los verdaderos defensores son capaces de labrar y mantener pequeños nichos del mercado dentro de sus industrias que los competidores encuentran difíciles de penetrar.

Los buscadores se inclinan por la innovación y su fortaleza está en encontrar y explotar nuevas oportunidades de productos y mercado, dependen de su habilidad para investigar una amplia variedad de condiciones del entorno, tendencias y acontecimientos. Los márgenes de utilidad deben ser altos para justificar los riesgos que asumen y compensar las ineficiencias de producción. La flexibilidad en la toma de decisiones es determinante para el éxito de un buscador.

Los reactores son firmas que operan sin un plan estratégico coherente y reaccionan a los cambios del entorno y con frecuencia se meten en situaciones de crisis.

Las matrices indican la posición competitiva de los diferentes negocios, como el peso específico de cada uno de ellos y establecen así cuales son los más interesantes para la actividad futura. Representan una herramienta útil para la investigación estratégica en la que se combinan aspectos derivados del análisis externo y del interno, de manera simultánea y proporcionan un apoyo formalizado en la toma de decisiones.

Estas matrices tienen un carácter orientativo y de ayuda en la decisión de la estrategia, pues ofrecen una visión arbitraria, su carácter es estático en el tiempo, es decir, es válida para un momento concreto requiriendo que se diseñe una y otra vez según la planificación empresarial de la organización.