El \u00e9nfasis estrat\u00e9gico del empresario es impulsado por la percepci\u00f3n de la oportunidad y el empresario empieza a buscar formas de aprovecharla.<\/p>

Las caracter\u00edsticas de personalidad de un empresario comprenden generalmente un trabajo duro, confianza en s\u00ed mismo, optimismo, decisi\u00f3n, un alto nivel de energ\u00eda y convicci\u00f3n en que la oportunidad pueda explotarse. La inclinaci\u00f3n del empresario es vigilar el entorno con cuidado en busca de su posicionamiento.<\/p>

Las matrices estrat\u00e9gicas indican la posici\u00f3n competitiva de diferentes negocios. Son herramientas que permiten evaluar los negocios: factibilidad de iniciar uno, continuar con una determinada actividad, compararlo con otras posibilidades y mejorar las actividades ya en marcha.<\/p>

El diagn\u00f3stico interno trata de dar una visi\u00f3n de conjunto sobre los principales recursos, los medios de que se dispone y las habilidades de la empresa para hacer frente al entorno, un estudio de las estructuras econ\u00f3micas y un estudio del estilo de direcci\u00f3n de la empresa. Para este an\u00e1lisis se dispone de diferentes t\u00e9cnicas de perfiles estrat\u00e9gicos o matrices estrat\u00e9gicas, que se concretan en los cuatro puntos:<\/p>

1. An\u00e1lisis interno de las caracter\u00edsticas y capacidades de acci\u00f3n.<\/p>

2. An\u00e1lisis de la competencia.<\/p>

3. Ver puntos fuertes y d\u00e9biles de la empresa frente a sus competidoras.<\/p>

4. Definir el esquema de posicionamiento de la empresa dentro de la industria o sector.<\/p>

Matriz del portafolio corporativo<\/h4>

Uno de los enfoques m\u00e1s populares en la estrategia a nivel corporativo ha sido la matriz del portafolio corporativo desarrollada por el Boston Consulting Group, a principios de la d\u00e9cada de los setenta. Esta perspectiva introdujo la idea de que cada una de las unidades de negocios de una organizaci\u00f3n podr\u00eda evaluarse y trazarse en una matriz de 2×2 para identificar cu\u00e1les ofrecen alto potencial y cu\u00e1les eran un freno para los recursos en la organizaci\u00f3n.<\/p>

En la matriz BCG, el eje horizontal representa la participaci\u00f3n en el mercado y el vertical indica el crecimiento del mercado anticipado. Para prop\u00f3sitos de definici\u00f3n, una alta participaci\u00f3n en el mercado significa que un negocio es el l\u00edder de su industria y un alto crecimiento del mercado se define con al menos un crecimiento anual del 10% en ventas.<\/p>

Por lo tanto, la matriz BCG posiciona el portafolio de productos en funci\u00f3n de las tasas de crecimiento del mercado de referencia y de la cuota de mercado relativa de que se goza. La matriz define cuatro grupos de negocios:<\/p>

1. Vacas de efectivo o vaca lechera: <\/strong>Bajo crecimiento, alta participaci\u00f3n del mercado. Los productos de esta categor\u00eda generan fuertes cantidades de efectivo, solo que sus perspectivas de crecimiento futuro est\u00e1n limitadas.<\/li>
2. Estrellas: <\/strong>Alto crecimiento, alta participaci\u00f3n del mercado. Estos productos se encuentran en un mercado de r\u00e1pido crecimiento y mantienen una participaci\u00f3n importante en ese mercado, solo que podr\u00edan o no producir un flujo de efectivo positivo, dependiendo de la necesidad de inversi\u00f3n en nuevas plantas y equipo o desarrollo de productos.<\/li>
3. Inc\u00f3gnitas o dilema: <\/strong>Alto crecimiento, baja participaci\u00f3n del mercado. Se trata de productos especulativos que implican altos riesgos. Pueden ser redituables, solo que tienen una baja participaci\u00f3n del mercado.<\/li>
4. Perros o pesos muertos:<\/strong>Bajo crecimiento, baja participaci\u00f3n del mercado. Esta categor\u00eda no produce mucho efectivo, ni tampoco lo requiere en grandes cantidades. Estos productos no prometen nada en cuanto a una mejora en su desempe\u00f1o.
   Es importante comprender que la matriz BCG supone la existencia de una curva de experiencia acumulativa. \u00c9sta es la suposici\u00f3n relativa de que, s\u00ed una empresa est\u00e1 creando un producto y administra el proceso de elaboraci\u00f3n de manera adecuada, cada incremento significativo en la cantidad acumulativa del producto manufacturado producir\u00e1 un decremento previsible en el costo unitario de manufactura del producto.
   El grupo consultor Boston sostiene que duplicar el volumen de manufactura generalmente lleva de un 20 a un 30% de reducci\u00f3n en el costo unitario. En conclusi\u00f3n, los negocios con la mayor participaci\u00f3n en el mercado, deben tener los costos m\u00e1s bajos.<\/li><\/ol>

   Matriz de McKinsey<\/h4>

   Cuando una organizaci\u00f3n est\u00e1 en varios negocios diferentes, la planificaci\u00f3n puede facilitarse al crear unidades estrat\u00e9gicas de negocio. Una unidad estrat\u00e9gica de negocio (UEN) representa un negocio \u00fanico o un grupo de negocios relacionados y cada una tendr\u00e1 su propia misi\u00f3n, competidores y estrategia; esto distingue una UEN de los otros negocios de la organizaci\u00f3n matriz.<\/p>

   El concepto UEN de planificaci\u00f3n separa las unidades de negocios bas\u00e1ndose en los siguientes principios:<\/p>

   • La organizaci\u00f3n se administra como un portafolio de negocios, cada unidad sirve a un producto y segmento de mercado claramente definido, con una estrategia definida propia.<\/li>
   • Cada unidad desarrolla una estrategia adaptada a sus capacidades y necesidades de competencia, y en consistencia con la organizaci\u00f3n.<\/li>
   • El portafolio total se administra para que sirva a los intereses de la organizaci\u00f3n, para alcanzar un crecimiento equilibrado de ingresos y mezcla de activos.<\/li><\/ul>

     La matriz posee nueve celdas y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras: un eje representando el grado de atractivo del mercado (bajo\/medio\/alto) y el otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja\/media\/alta).<\/p>

     El eje de abscisas mide normalmente la posici\u00f3n competitiva de una Unidad Estrat\u00e9gica de An\u00e1lisis, mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEN.<\/p>

     Las \u00e1reas de negocio con mayor fortaleza y situadas en sectores m\u00e1s atractivos -invest or grow- requieren enfocar la mayor inversi\u00f3n posible para alcanzar un r\u00e1pido crecimiento.<\/p>

     Las \u00e1reas de negocio con menor fortaleza y en sectores menos rentables -harvest\/divest-, aconsejan su venta o desinversiones progresivas.<\/p>

     En un t\u00e9rmino medio -selectivity\/earnings- se hallan las \u00e1reas de negocio en las que merece la pena invertir, aunque de manera selectiva.<\/p>

     Matriz Miles y Snow<\/h4>

     El marco de estrategia de adaptaci\u00f3n fue desarrollado por Raymond Miles y Charles Snow e identificaron cuatro tipos estrat\u00e9gicos: defensores, buscadores, analizadores y reactores.<\/p>

     Los defensores buscan la estabilidad al hacer \u00e9nfasis en un dominio de operaciones estrecho, en una industria bien definida y tienen negocios bien establecidos que buscan proteger. Dentro de su nicho limitado, los defensores, agresivamente, impiden que los competidores entren en su terreno y se valen de t\u00e1cticas econ\u00f3micas normales como precios competitivos o la creaci\u00f3n de productos o servicios de alta calidad y tienden a ignorar desarrollos y tendencias fuera de su propio nicho reducido.<\/p>

     En su lugar eligen crecer al captar una mayor participaci\u00f3n del mercado en sus mercados actuales y al limitar el desarrollo de nuevos productos. Con el tiempo, los verdaderos defensores son capaces de labrar y mantener peque\u00f1os nichos del mercado dentro de sus industrias que los competidores encuentran dif\u00edciles de penetrar.<\/p>

     Los buscadores se inclinan por la innovaci\u00f3n y su fortaleza est\u00e1 en encontrar y explotar nuevas oportunidades de productos y mercado, dependen de su habilidad para investigar una amplia variedad de condiciones del entorno, tendencias y acontecimientos. Los m\u00e1rgenes de utilidad deben ser altos para justificar los riesgos que asumen y compensar las ineficiencias de producci\u00f3n. La flexibilidad en la toma de decisiones es determinante para el \u00e9xito de un buscador.<\/p>

     Los reactores son firmas que operan sin un plan estrat\u00e9gico coherente y reaccionan a los cambios del entorno y con frecuencia se meten en situaciones de crisis.<\/p>

     Las matrices indican la posici\u00f3n competitiva de los diferentes negocios, como el peso espec\u00edfico de cada uno de ellos y establecen as\u00ed cuales son los m\u00e1s interesantes para la actividad futura. Representan una herramienta \u00fatil para la investigaci\u00f3n estrat\u00e9gica en la que se combinan aspectos derivados del an\u00e1lisis externo y del interno, de manera simult\u00e1nea y proporcionan un apoyo formalizado en la toma de decisiones.<\/p>

     Estas matrices tienen un car\u00e1cter orientativo y de ayuda en la decisi\u00f3n de la estrategia, pues ofrecen una visi\u00f3n arbitraria, su car\u00e1cter es est\u00e1tico en el tiempo, es decir, es v\u00e1lida para un momento concreto requiriendo que se dise\u00f1e una y otra vez seg\u00fan la planificaci\u00f3n empresarial de la organizaci\u00f3n.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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